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| 温柔地裁员 裁的是人心
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作者：未知 来源：未知 点击数：3594 更新时间：2008-12-11
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11月20日，国家人力资源和社会保障部部长尹蔚民通过新闻发布会明确表示，根据该部近期在全国各地的调研，迄今国还内没有发生大规模的裁员和农民工返乡潮。
传言与事实，有时只隔一层窗户纸，有时却有天壤之别。可在被心理学家们称为“预期焦虑”的情绪影响下，人们面对真假莫辨的状况，宁愿选择相信其中最坏的可能性。
2008年11月10日，德国邮政集团(DeutschePost)宣布，该公司旗下敦豪快递公司(DHL)将从明年1月30日开始终止在美国国内客户之间的包裹快递业务，并将裁员9500人。
信任之困
有一句来自通用电气的名言说：“任何人，如果他‘很乐意裁员’，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他‘不敢裁员’，他也不够格做一个企业领导。”
在华尔街，上市公司业绩下滑的时候，首要的解决办法就是裁员或者换帅。这背后隐藏的是一种强硬的商业逻辑：任何一家业绩有问题的公司，首先是公司的业绩文化出了问题，而业绩文化出问题，一定是出在业绩差的部门或员工上。
资本市场的反应也证明了这一点，假如大规模裁员是广泛重组计划的措施之一，并且公司有完善的战略规划，那么公司股价在消息公布之后的数天内，平均会上涨4%左右。裁员在这里，是向客户、竞争对手、供应商和华尔街发出的重要信号。
可是在中国的国情中，“裁员”实在是个太敏感的词。当裁员发生时，最容易带来的负面结果就是由此而来的组织困境，对于与国际企业管理水平接轨不够的中国企业而言，处理这个问题时经验尤为不足，这直接导致了一个“简单粗暴的裁员——产生矛盾——回避矛盾——激化矛盾”的恶性循环。
作为IT界资深从业人士，陈思对裁员已经见惯不惊。他曾经供职过的光芒（北京）国际传媒网络公司的总裁，就是一位在裁员问题上风格凌厉的人物——前8848电商数据公司CEO吕春维。
熟悉IT业的人可能很难忘记，2005年4月27日至4月30日，短短四天时间内，8848经历了两次人事变动，这最终演变成一场大裁员——有二分之一的员工离开，很多人在离开时还被拖欠补偿金。8848这面中国电子商务曾经的旗帜，因此伤透了众多忠心耿耿老员工的心。
这种大刀阔斧激烈裁员的情形于2006年夏天在光芒国际重演。又是短短两天时间，一半员工被裁。只不过吕春维吸取了8848的教训，给离职员工提供了高于一般标准的补偿，而且当时就业环境不错，大多数离职人员都在短时间内找到了新工作，所以并未发生剧烈对抗事件，但留任的员工还是受到了强烈震动。有一位被陈思从别的公司挖来的员工不幸位列那次裁员名单中，陈思作为他的上级被迫出面向他宣布这个决定。事后，陈思怀着对这位员工的强烈内疚以及对公司的失望主动提出辞职，离开了光芒国际。
陈思坦言，之所以在裁员后还能保持良好的心态，是因为自己已经被多次裁员经历锻炼出了超乎寻常的承受能力，而且IT这个烧钱的行业与传统行业毕竟不同，多数IT企业在未成为行业标杆或已形成强大的盈利模式之前如果遇到资金问题，往往会首先寄望于通过裁员来过冬。所以，IT从业人员即使有过被裁员的经历，也不会在新东家那里受到歧视，而传统行业则往往没有那么宽容。因此，在IT行业可以被大多数人接受的“短平快”裁员方式，应用在传统行业可能会掀起腥风血雨，传统行业的企业和员工都必须付出更多努力来应对裁员带来的负面影响。
一位企业管理咨询界资深人士认为，陈思的经历相当具有代表性。很多中国企业还不能领悟裁员对企业组织行为的深刻影响，考虑和处理这个问题还缺乏长远的眼光、规范的方法和应该承担的企业责任，往往容易草率处理，把问题推向社会。由此而来的后果是，员工对企业丧失信任，对裁员产生强烈抵触和过度恐惧，这大大提高了企业执行裁员的成本和风险。尤其是企业，在这种非常时期必须竭力维护和挽救因裁员而丧失的信任，否则，企业的公众形象必然大打折扣，凝聚力也将毁于一旦。
在这方面，国外公司的做法则人性化很多。就在今年9月，被裁员的福特职工参加了在美国密歇根州迪尔伯恩的福特会议中心举行的就业集会，该会议目的旨在帮助被裁员工更好地过度到新工作中。而在2006年进行整合时，同样面临裁员的福特公司在消息公布前夕，发布了一个温情脉脉的计划：工会中的闲散工人可能得到一个免费接受大学教育的机会，代价是离开福特。当然接受这一学习项目的员工也须达到要求：必须拿到最低平均分C，必须全勤出席，且在福特工作至少一年。
陈思说，如果他是一个企业的领导者，在做出裁员决策时，他会学刘岩，不会学吕春维，而且他会努力比刘岩想得更周全，做得更好。这也是他作为一个被裁员工，对所有企业领导者的希望。
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